5个提示帮助你保持冷静 作为一名领导，如何处理挫折和愤怒，而不是对团队或同事大声喊叫 – 作为领导保持冷静的5个简单技巧： 1. 建立一个停顿 在事件和你的反应之间留下一些空间，通过一些方法建立缓冲区，比如倒数，唱一首歌，或者拿一个压力球四处走动并挤压。 2. 远离手机/电脑/平板 在思考之前避免过快地回应，以免加剧可能变得紧张的情况。 3. 坚持使用“我”的表述 不要把责任推到别人身上，对自己的感受负责。 4. 运用幽默 幽默是打破僵局和改变情绪的绝佳方式。特别是，即使在你不想笑的时候，微笑和大笑的行为也在生理上有助于改变你的感受。 5. 避免假设 我们做的假设越少，就越能以开放的心态进行对话，听取他人观点。

我们许多人都将时间在追求幸福上，但同时寻找幸福，不如寻找生活的方式，拥抱幸福并落实到我们的日常生活中。 管理3.0：工作幸福感 迈向幸福的12个步骤〈全部由科学支持〉 -感谢 -运动 -冥想 -给予 -休息 -社交 -帮助 -体验 -目标 -吃好 -远足 -微笑

為什麼有些團隊在擁有相同技能、資源和結構的情況下表現優於其他團隊？研究發現，心理安全感是高績效團隊的關鍵要素。 來自巴西的管理 3.0 促進者和自稱為“文化黑客”的安德烈·克魯茲 (André Cruz) 撰寫的一篇文章，彙編了圍繞心理安全及其他方面的事實/實際情況。 如果你在典型的組織𥚃工作，你可能會問過這個問題。 “為什麼有些團隊在擁有相同技能、資源和結構的情況下表現優於其他團隊？”  “有才華的人”可能是我們大部份人想到的答案。 2012 年，谷歌開展了一項代號為“亞里士多德計劃”的大型研究，旨在發現是什麼造就了高績效團隊。 谷歌的高層管理人員長期以來認為，建立最好的團隊意味著集合最優秀的人才（正如我所說，我們大部份人都如此認為）。 然而，在審查了近 200 個團隊所得出的學術證據和數據後，研究人員總結認為，“團隊規範”，尤其是“心理安全感”是強大團隊績效的關鍵驅動力。 心

您如何最好地发展团队能力来达到目标？ 发展能力的准备工作是辨认我们个人专业经验，专业知识和团队中的差距。您需要知道您的员工想学习什么，如何学习与及这是适合或不适合公司的目标。 当然，您首先需要确认这些客观目标。然后，您需要与团队一起确认所需的能力，并就如何成功满足这些需求制定战略。开始确认自己擅长的领域，放在有人放在下面的位置 ： 如何使用团队能力矩阵来填补空隙 每个团队能力矩阵都专注于一个项目。定义团队要达到这些目标的能力要求。尝试按以下方式对它们进行分类： 為項目的每个部分决定能力水平的需求。 然后创建一个列表回答：团队需要哪些领域的能力才能实现目标？将它们分类为绿色、黄色、红色，对应专家、从业者和新手。每种有多少个？ 於管理3.0課程上了解更多有关团队能力矩阵的信息！ 這個实践是「 发展胜任力：学习与胜任力 」的模組的一部分。 最后，为您的团队填写「团队能力矩阵」，识别潜在的个人贡献

收集人工件以解釋目的 每项业务都应从一个问题开始：为什么人们一起工作？ 回答这一问题的最佳方法之一是创建一个工作博览。研究表明，在目标设定工作中添加视觉元素可以带来更出色的结果。 工作博览如何运作？ 展示故事去解释您在做什么以及为什么这么做。您可以使用价值故事来确定团队和公司共享的核心价值和愿望价值，也可以使用它来创建一本全新的员工手册，称为文化手册。这个想法是以创造视觉去提醒您的团队价值观，同时以互动方式获得乐趣。  当您能够为您的团队、部门、或组织的工作创造一个美好的阐述时，您很可能已经找到并视觉化了你的目标。  以下是一些可能有助于您确定要显示什麼内容的問題： 您會向想要洞悉您的团队的人們展示哪些照片、视频、声音、屏幕截图或文本？ 您过去收到了哪些电子邮件、奖杯、徽章或礼物，可代表您将来想要的例子？ 哪些产品、电话或事物可以提醒人们永远不要再发生的事情？ 

如何寻找个人及团队的价值 问题是，您知道您认为可能的东西是什么吗？ 群体和个人都可以识别两种价值，包括： 核心价值：这些是您自然而然得到的。没有它们，你就不能做你自己。它们与您的思维或文化息息相关，并引导您的自然行为。 期望价值：这些是您渴望拥有的价值，但不幸的是，它们仍然不是自然而来的……至少现在还没有。您需要付出一些努力来提醒自己，这些价值对于您的成功很重要，并且您 毕竟，比发现「你是谁」更有趣的是，了解你可能成为谁。 那么组织价值呢？ 当涉及到业务价值时，至关重要的是，第一步是认识并保护已经足够的东西，然后才能创造和添加新价值。 「只有保护已经有价值的东西，您才能创造新的价值。」- Jurgen Appelo《Managing for Happiness》 那么定义我们的价值观需要什么呢？ 其中一种方法是把它游戏化，就像我们在管理3.0基礎課程上经常做的。 如何找到您的价值观？价值观

如何做正确的事 大多数组织变革问题都有相同的形態：「我们如何改变他人？」但我们是通过改变自己而不是别人来获得更好、更快乐的组织。当人们不专注于提高自己时，难怪他们总是互相埋怨吗？ 管理类型：从管理1.0到3.0 管理1.0：「做了错的事。」 对于许多组织而言，一种常见的做法是把他們机器管理。我们将此称为管理1.0。在这种管理風格下，领导者认为整体的改进需要监控、维修和更换零件。工程师们开发了科学的管理方法，领导的指挥与控制风格在20世纪非常成功。工程师使用前期设计、自上而下的计划以及命令和控制结构和流程开发了大多数管理框架。 管理2.0：「把对的事做错了。」 幸运的是，许多管理人员已经意识到，更大的挑战是与人合作，而不是与机器合作。在管理2.0组织中，每个人都认识到「人是最有价值的资产」，管理人员必须成为「服务型领导者」。但是，与此同时，管理人员更喜欢坚持层次结构。 管理3.0：“做正确的

你如何进行团队合作？如何沟通、共享信息、解决冲突或做出决定？在团队协议中以结构化的方式阐明关键问题。 通过制定团队协议，团队可以就如何合作达成共识，这有助于防止误解、减少冲突并提高整体效率。协议还可以作为新团队成员入职的工具，以及作为参考点去解决可能出现的任何问题。 什么是团队协议？ 团队协议，也称为团队章程或团队合同，是一份概述团队合作方式的指导方针（指引）和期望的文件。它是团队成员自己创建的合作协议，作为参考点去帮助指导团队的行动和决策。 如何使用这个模板 方法一  1. 按照每个方框里的数字  2. 团队讨论并同意每个方框里的内容 方法二  1. 设计自己的方法  2. 作为一个团队自己决定起点 1. 我们同意什么 由这𥚃开始。 让我们记下所有已经达成一致的关键项目。  每个便利贴记一件。  示例：核心工作时间 1100-1

来自墨西哥的管理 3.0 推动者Guillermo Lechuga 将人放在首位。 他近来发现这种领导力风格可以称为以人为本的领导力。 以下是他想法： 我一直认为负责团队是很重大的责任……也许是我一生中最重大的责任之一。 我记得当我开始担任团队领导时，我用一种非常人性化的方法。 但同事和直属上司却批评了我。 他们说我应该对人更严厉，因为“体贴”只会让他们滥用我的善意，让我以后看起来很糟糕。 有时我想知道把他们视为人而不是员工这种做法是否不对。 幸运的是，当中的乐趣和好的结果让我意识到我的方法是有效的，而且很是值得的。随后我更意识到我并不是唯一一个使用这种领导力风格的人。 甚至有人称之为“以人为本的领导力”。 什么是以人为本的领导力？  顾名思义，以人为本的领导力是一种以人为首的领导力风格。 是将人放在第一位。 因此，重要的是要关注他们的动机、心态、恐惧、社会关系、环境和其他方面。