管理3.0

我們如何建立心理安全感以共同取得更大成就?

為什麼有些團隊在擁有相同技能、資源和結構的情況下表現優於其他團隊?研究發現,心理安全感是高績效團隊的關鍵要素。 來自巴西的管理 3.0 促進者和自稱為“文化黑客”的安德烈·克魯茲 (André Cruz) 撰寫的一篇文章,彙編了圍繞心理安全及其他方面的事實/實際情況。

如果你在典型的組織𥚃工作,你可能會問過這個問題。

“為什麼有些團隊在擁有相同技能、資源和結構的情況下表現優於其他團隊?”  “有才華的人”可能是我們大部份人想到的答案。

2012 年,谷歌開展了一項代號為“亞里士多德計劃”的大型研究,旨在發現是什麼造就了高績效團隊。 谷歌的高層管理人員長期以來認為,建立最好的團隊意味著集合最優秀的人才(正如我所說,我們大部份人都如此認為)。

然而,在審查了近 200 個團隊所得出的學術證據和數據後,研究人員總結認為,“團隊規範”,尤其是“心理安全感”是強大團隊績效的關鍵驅動力。

心理安全感是什麼意思?

根據上述主題的主要研究人員艾米·埃德蒙森 (Amy Edmondson) 的說法,“心理安全感”是“相信沒有人會因為分享想法、問題、疑慮或錯誤而受到懲罰或羞辱”。

‘心理安全感是一種信念,認為沒有人會因為分享想法、問題、疑慮或錯誤而受到懲罰或羞辱。’

艾米埃德蒙森強調:心理安全的團隊 “以人際間的信任和相互尊重為特徵,在這種團隊中,成員可以安心做自己”。 在這樣的團隊中,成員感到:

* 環境對於人際冒險是安全的

* 他們能夠在需要時大聲說出來

* 同事之間可以坦誠相待

正如谷歌研究人員所說,心理安全 “是指個人對人際關係風險要承擔的後果的看法,或者認為團隊在被視為無知、無能、消極或破壞性的情況下仍然可以安全承擔風險的信念。 在心理安全感高的團隊中,隊友們會覺得在大家周圍冒險也是安全的。 他們自信團隊中的任何人都不會因為承認錯誤、提出問題或新想法而被其他人弄得難堪或受到懲罰。”

我們生活的這個時代,協作、自治和自組織團隊對於許多組織來說都是強制性的,這樣才能促進創新。 但是,在一個失敗時會受到懲罰,或者更糟的是,領導者仍會將他們的“絕妙”想法強加給團隊,那麼組織如何進行創新呢?

為什麼心理安全很重要?

在現代經濟中,團隊和組織正在尋找需要適當系統(環境)來激發的想法、創新和創造力特徵。 此外,對吸引和留住人才也很重要。 這裡有個問題:如果一個創新的、有創造力的、才華橫溢的團隊不能安全地說出自己的想法,他們能否發揮他們的潛力呢? 也許你可以在一個用命令和控制的系統中與幾個孤獨的天才(老闆)取得一些成果,但這些成果是不可持續的。

好吧,不是每個想法都是殺手鐧想法。 是的,有些是愚蠢的問題。 再是的(再一次),異議可以減慢速度。 但是談論這些事情是創作過程中的重要組成部分。

正如谷歌的研究指出的那樣,“在你的團隊成員周圍冒險可能聽起來很簡單。但是問一個基本的問題,比如“這個項目的目標是什麼?”可能會讓你聽起來好像自己不在圈子內。 為了避免被視為無知,不作出澄清而繼續下去可能會感覺更容易。”

在你的團隊成員周圍冒險可能聽起來很簡單。 但是問一個基本的問題,比如“這個項目的目標是什麼?”可能會讓你聽起來好像自己在圈子外。 為了避免被視為無知,不作出澄清而繼續下去可能會感覺更容易。”

心理安全作為工作場所𥚃文化和系統的一部分能不斷推動創新,同時營造出一個健康、有創意、快樂和更有高效率的工作場所。

在 VUCA / BANI 世界中,我們比以往都更需要分散決策和想法。 我們需要賦予團隊自主權,讓他們根據所處環境集思廣益找解決方案。失敗是創新過程的一部分,成員必須放心去嘗試新實驗,就算失敗了,结果不似預期,也不用擔心失去工作或受到任何懲罰。

如果組織一直相信只有領導者才能生成想法,或感知風險和機遇,他們就會落後於競爭對手。 在我看來,擁有一個心理安全的工作場所最大的好處之一是:那些不懼怕提問、分享想法或說出自己想法的人,在某種意義上作為組織的傳感器工作,讓每個人身在埸中,都對真正在發生的事情提高警覺。

改進、創新、威脅和機會在哪裡?這些問題沒有委託給高管和領導層。 這些問題對系統中的每個人都很重要。

團隊的五個功能障礙*: 

· 不注意結果

· 逃避責任

· 缺乏投入承諾

· 害怕衝突

· 缺乏信任

* 基於 Patrick Lencioni 的團隊的五個功能障礙

心理安全等同於信任嗎?

心理安全和信任之間確實存在密切聯繫,儘管它們不是同一回事。 信任是對心理安全起作用的一個非常重要的組成部分。 帕特里克·倫喬尼在他的《團隊的五個功能障礙》一書中指出,信任是“關於脆弱性,相互信任的團隊成員學會坦誠相待,甚至坦誠面對彼此的失敗、弱點,甚至恐懼 .“

下圖根據倫喬尼的五種功能障礙顯示信任位於其基礎處

學習我們團隊模塊𥚃團隊的五個功能障礙

· 不注意結果

· 逃避責任

· 缺乏投入1352;諾

· 害怕衝突

· 缺乏信任

* 基於 Patrick Lencioni 團隊的五個功能障礙

沒有信任,在變得脆弱時沒有人會感到安全的,那樣我們得到的團隊只會一直按“安全行事”。 沒有討論或思想衝突,團隊中的每個人只尋求社交凝聚力/融合。

亞馬遜在其文化聲明中有些有趣的東西:

“有主心骨:不同意並承諾——領導者有義務在他們不同意時去挑戰決定,即使這樣做會讓人感到不舒服或筋疲力盡。 領導者有信念,有毅力。 他們不會為了社交凝聚力/融合而妥協。 一旦做出決定,他們就會全力以赴。”

只有當環境和系統尊重這些類型的陳述時,如此態度才有可能。 所以,信任至關重要。

在某些情況下,高管們擔心創造一個心理安全的空間可能會導致團隊績效不佳:隊友為了友善而彼此認同; 他們對所說的一切都給予無條件的讚揚和支持; 到最終他們會找藉口不達到高績效的期望。

然而,正如我們所看到的,事實恰恰相反:沒有心理安全的空間會導致這種效果,而不是相反。

心理安全對比責任/問責制

根據牛津詞典,責任/問責制的意思是“對自己的決定或行動負責,並預期在被問到時作出解釋。” 就工作場所而言,某些定義有所不同,可以是“讓員工和團隊對他們的決定、行為和行動負責”。

一旦我們定義了問責制是什麼(或可以是),我們就可以嘗試解釋它與心理安全的關係。 對自己的決定負責的人必須為此在安全的地方工作。 如果因為害怕在首個錯誤的決定或行動出現時受到同儕的懲罰或評判,那麼就沒有人會接受自己要對事件負責。

之後,團隊會再次為安全起見而進行工作, 如此的話、創新就會停止。 沒有新的商業模式,沒有新的服務、產品或傑出的主意了。

心理安全

問責制

團隊的正確平衡點在哪裡?

心理安全對比問責制

在 Amy Edmondson 看來,這兩個變量是相互依存/互相依賴的的。 意思是,為了讓員工負起責任,我們需要為他們提供一個心理安全的工作場所。 目標要求越高,對心理安全的要求就會越高。 心理安全本身並不是目標,它是獲得優異成果的一種方法。

心理安全本身並不是目標,它是獲得優異成杲的一種方法。

心理安全與學習行為

到目前為止,我們看到如果員工找不到一個安全的地方去提問、分享想法、或嘗試新的實驗和假設,創新就不會發生。 創新、心理安全空間和學習型組織之間存在着很強的相關性。

艾米·埃德蒙森 (Amy Edmondson) 提供了這個框架,用來了解你的團隊可能根據的心理安全水平和責任制去實現苛刻的目標。

動機和問責制

如果組織和領導者只關心要員工承擔責任,但員工不能自由地表達他們的意見、想法和問題,我們就會將他們置於焦慮區。 在這區域裡,我們要遵守命令和指示,就算我們知道它們是錯誤的。

要達到作為高績效區域的學習區,組織和領導者必須創造一個安全的環境,尤其是當我們面臨複雜性、不確定性和高度相互依賴性時。 在這個區域𥚃,員工學習並將自己最好的帶到工作中。

此刻,想像一下馬戲團的空中飛人。 如果她想在節目中引入新的表演,她將會需要練習、嘗試新的固定/指定動作、新技巧和排練。 

現在想像一下在沒有安全網的情況下做這一切。 當一個錯誤可能會致命時,還有機會令她繼續為節目帶來一些新的表演嗎?

心理安全就是這個網。

那麼,想想你自己的團隊,你今天會把它放在哪個象限角? 而且,如果它不在學習區內,你可以做點什麼來把它推向那個方向發展呢?

如何建立心理安全感?

如何建立心理安全且表現出色的團隊? 

以下是 Amy Edmondson 提出的一些建議:

* 通過經常詢問你的團隊“我們從中學到了什麼?”,將工作構作為學習問題而不是執行問題。

* 承認你自己容易犯錯的地方,鼓勵你的團隊告知你可能遺漏的東西。

* 通過多提問來塑造好奇心,例如:“在我們的合作中,什麼對你有用,什麼對你沒用?”

為了衡量團隊的心理安全水平,Edmondson 詢問團隊成員對這些陳述有甚麽程度的同意或不同意。

1. 如果你在團隊中犯了錯,人們通常會埋怨你

2. 團隊成員能夠提出問題和棘手的議題。

3. 團隊成員有時會拒絕與眾不同的份子。

4. 為團隊冒險是安全的。

5.很難向本團隊的其他成員尋求幫助。

6.團隊中沒有人會故意破壞我的努力。

7. 與這個團隊的成員一起工作時,我的獨特技能和才能得到重視和利用。

你可以在她的《無所畏懼的組織》一書中閱讀艾米·埃德蒙森 (Amy Edmondson) 的研究和更多內容

Google 的 Project Aristotle 報告建議:

*徵求小組的信息輸入和意見。

* 分享有關個人和工作方式優先權的信息,並鼓勵其他人也一樣做。

根據 Laura Delizonna 的說法,我們可以通過以下方式創造一個心理安全的工作場所:

1. 以合作者而非對手的身份處理衝突。

2. 人與人之間的對話。

3. 預測反應並計劃對策。

4. 用好奇代替責備。

5. 徵求交遞反饋。

6. 測量心理安全。

從管理 3.0 的角度來看,我們可以做很多事情來創造一個心理安全的工作場所。 打一個園藝比喻,培育土壤,然後植物就可以自己生長。 創建安全的工作場所就是培育土壤的一部分。

有一點必須明確:優秀的團隊不僅僅是優秀的種子(人才),而是優秀的種子和優良的土壤(環境/制度)。

一個偉大的團隊不僅僅是優秀的種子(人才),而是優秀的種子和優良的土壤(環境/制度)。

管理 3.0 指出:管理系統,而不是人。

以下是一些 Management 3.0 模塊和實踐,用來營造心理安全的工作場所

視角/點:如何激勵員工

模塊:激勵和參與

員工是組織中最重要的部分,管理者必須竭盡全力讓員工保持活躍、創造性和積極性。 像移動動機這種實踐法可以以更深入和個人的方式來幫助識別內在動機。 如用來了解團隊成員的個人地圖做法也可以開始建立對系統的信任。

視角:如何增強團隊

模塊:委派和增強

團隊可以自我組織,這需要來自管理層的增強、授權和信任。  Delegation Poker 是一種很好的方式,可以慢慢地、輕鬆地開始讓人們承擔責任,並隨著信任和安全的增加而演變模型。

視角:如何調整約束

模塊:價值觀和文化

自組織可以帶出任何結果,因此有必要保護人員和共享資源,並給人們提供清晰的宗旨/意向和明確的目標。 設置 OKR 可以作為一種練習,去邀請成員嘗試新目標和新結果,並使他們對戰略、目標和結果之間的相互依存關係保持一致性。

敏捷團隊領導力研討會/工作坊

使用 Management 3.0 思維模式和實用工具,去領導並發展自組織的敏捷團隊成為高績效團隊。

如何建立遠程團隊的心理安全?

由於全球新冠肺炎病改變了工作格局,人們開始關住在家工作 (WFH) 中更明顯看到的各種方面,包括遠程管理人員的挑戰(包括信任度降低和新的權力動態)。

領導者現在必須應對比以往任何時候都更加複雜的問題。 我們有辦公室團隊、遠程團隊和混和團隊。 在我看來,遠程和混和團隊是最大的挑戰所在。

管理遠程團隊需要更有意識的領導和溝通。 原因很簡單:我們不能再指望飲水機旁的談話、在辦公桌前互相諮詢或共進午餐來建立團隊聯繫。

這些即興會議不會在遠程團隊中岀現。 因此,領導者必須設置一些形式,例如日常會議、回顧/檢討會、以及整合和建設團隊的機會。

良好的溝通對於遠程團隊至關重要。 結果、規則和團隊協議作為幾項事例必須完全一致。信任必須是遠程團隊的“內置功能/特徵”,它與溝通一樣重要,

混和團隊包含遠程團隊的所有挑戰,而且必須考慮一些額外的因素。 例如,決定何時在家工作,以及何時在辦公室工作,這都可能會引發上班族父母與單親人仕之間的衝突。

選擇在家工作的人必須擁有與在辦公室工作的人相同的條件。 例如,選擇遠程工作並不代表失去就業機會。

“如果一個團隊成員在家工作,則整個團隊都是遠程團隊”這黃金法則必須通行。 如果我們這樣做,與辦公室人員相比,我們可以防止遠程工作的人感到被邊緣化或少收信息。

兩個提示:

1.脆弱/易受影響——接受並向團隊聲明我們知道如何在當前遠程工作,儘管我們仍在學習如何在混和模式中工作。 每個團隊都會找到適合他們的方式。 將此視為學習之旅,嘗試和試驗不同的方式。

2. 保存一份團隊協議——與團隊共同製定團隊協議並計劃定期審查。 團隊協議指出時間表、規則、角色和目的,不僅對遠程或混和團隊來說要清楚,對他們來說尤其如此。 你也可以將這些用作參考。

關於如何為高績效團隊建立心理安全感的結論

* 正如亞里士多德項目所發現的那樣——研究人員發現,真正重要的不是團隊中有哪個成員,而是團隊如何合作。

*  * 研究發現,心理安全感是勝過其他團隊的主要特徵。

*  *“心理安全感”是“相信沒有人會因為說出想法、問題、疑慮或錯誤而受到懲罰或羞辱。

* “適應”和“隨波逐流”的傳統文化在知識經濟中拼出的是厄運/災難。

*  * 在現代經濟和越加複雜、不確定的世界中,心理安全比以往任何時候都來得重要。

*  * 創新取決於有一個環境讓人們可以自由暢所欲言,否則,他們只會謹慎行事。

* 信任是心理安全工作場所的基本要素。

*  * 心理安全和問責制之間有很強的關係。 目標要求越高,對心理安全的需求就越高。

*  * 遠程和混和團隊增加了創建心理安全環境的複雜性。 管理者必須有意識地進行溝通。 信任必須是這種團隊的“內置”功能。

* 創建和維護團隊協議可以實現更好的溝通,並為遠程或混和心理安全環境奠定基礎。

*  * 管理 3.0 的實踐方法和遊戲對執行心理安全環境的措施可以起一定的作用。

* 參考:

*  * 無所畏懼的組織(書籍 – 艾米埃德蒙森)

*  * 艾丹·麥卡倫 (Aidan McCullen) 的創新秀 – 播客 – 第 189 集

*  * 亞里士多德計劃 – Google ReWork

*  * 哈佛商業評論文章:混和工作場所的心理安全是什麼樣的(艾米·C·埃德蒙森和馬克·莫滕森)

*  * 哈佛商業評論文章:提高工作場所心理安全的 4 個步驟(作者:Amy C. Edmondson 和 Per Hugander)

*  * 哈佛商業評論文章:高績效團隊需要心理安全。 這是創建它的方法(Laura Delizonna)

*  * 標題照片由 MusicFox Fx 在 Unsplash 上拍攝

關於“我們如何建立心理安全以共同取得更大成就?”的 3 個想法

Roger Serrati 說: 2022 年 1 月 13 日下午 2:48 安德烈,祝賀你的正文。 事實上,擁有一個心理安全的環境是一個很大的挑戰。 我相信有些團隊可以或多或少地讓自己暴露在風險中,但無論如何,總有一種模式存在空間,在這種模式中,人們在尋求發揮最大潛力的同時要負起更多的責任。

安德烈克魯茲說: 2022 年 2 月 12 日下午 4:40 嗨! 羅傑! 或者我應該說,老師你好! 感謝您的評論,我必須說您是一位總是為意見、想法和觀點留著空間的領導者,有時甚至與自己的相反。 再次感謝!

Jörg Sesterhenn 說:2023 年 1 月 2 日上午 11:36  在上面你寫道:“心理安全”是“相信沒有人會…不會因為說出想法、問題、疑慮或出錯而受到懲罰或羞辱。” 我相信這裡的雙重否定不是故意的。 通過刪除“不”,這將少了有趣的地方,但更符合我閱讀這篇好文章餘下部分的方式。

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