5個提示幫助你保持冷靜 作為一名領導，如何處理挫折和憤怒，而不是對團隊或同事大聲喊叫– 作為領導保持冷靜的5個簡單技巧： 1. 建立一個停頓在事件和你的反應之間 留下一些空間，透過一些方法建立緩衝區，例如倒數，唱一首歌，或拿一個壓力球四處走動並擠壓。 2. 遠離手機/電腦/平板 在思考之前避免過快回應，以免加劇可能變得緊張的情況。 3. 堅持使用「我」的表達 不要把責任推到別人身上，對自己的感受負責。 4. 運用幽默 幽默是打破僵局、改變情緒的絕佳方式。 特別是，即使在你不想笑的時候，微笑和大笑的行為也在生理上有助於改變你的感受。 5. 避免假設 我們做的假設越少，就越能以開放的心態進行對話，聽取他人觀點。

我們許多人都將時間在追求幸福上，但同時尋找幸福，不如尋找生活的方式，擁抱幸福並落實到我們的日常生活中。 管理3.0：工作幸福感 邁向幸福的12個步驟〈全部由科學支持》 -感謝 -運動 -冥想 -給予 -休息 -社交 -幫助 -體驗 -目標 -吃好 -遠足 -微笑

為什麼有些團隊在擁有相同技能、資源和結構的情況下表現優於其他團隊？ 研究發現，心理安全感是高績效團隊的關鍵要素。 來自巴西的管理 3.0 促進者和自稱為“文化黑客”的安德烈·克魯茲 (André Cruz) 撰寫的一篇文章，彙編了圍繞心理安全及其他方面的事實/實際情況。 如果你在典型的組織𥚃工作，你可能會問過這個問題。 「為什麼有些團隊在擁有相同技能、資源和結構的情況下表現優於其他團隊？」 「有才華的人」可能是我們大部份人想到的答案。 2012 年，Google開展了一項代號為「亞里斯多德計畫」的大型研究，旨在發現是什麼造就了高績效團隊。 谷歌的高層管理人員長期以來認為，建立最好的團隊意味著集合最優秀的人才（正如我所說，我們大部份人都如此認為）。 然而，在審查了近 200 個團隊所得出的學術證據和數據後，研究人員總結認為，“團隊規範”，尤其是“心理安全感”是強大團隊績效的關鍵驅動力。 心

您如何最好地發展團隊能力來達到目標？ 發展能力的準備是辨識我們個人專業經驗，專業知識和團隊中的差距。 您需要知道您的員工想學習什麼，如何學習與及這是適合或不適合公司的目標。 當然，您首先需要確認這些客觀目標。 然後，您需要與團隊一起確認所需的能力，並就如何成功滿足這些需求制定策略。 開始確認自己擅長的領域，放在有人放在下面的位置 ： 如何運用團隊能力矩陣來填補空隙 每個團隊能力矩陣都專注於一個專案。 定義團隊要達到這些目標的能力要求。 嘗試以以下方式對它們進行分類： 為項目的每個部分決定能力等級的需求。 然後建立一個清單回答：團隊需要哪些領域的能力才能實現目標？ 將它們分類為綠色、黃色、紅色，對應專家、從業者和新手。 每種有幾個？ 在管理3.0課程上了解更多有關團隊能力矩陣的資訊！ 這個實踐是「 發展勝任：學習與勝任力 」的模組的一部分。 最後，為您的團隊填寫“團隊能力矩陣”，識別潛在的個人貢獻

收集人工件以解釋目的 每項業務都應從一個問題開始：為什麼人們一起工作？ 回答這個問題的最佳方法之一是建立一個工作博覽會。 研究表明，在目標設定工作中添加視覺元素可以帶來更出色的結果。 工作博覽會如何運作？ 展示故事去解釋您在做什麼以及為什麼這麼做。 您可以使用價值故事來確定團隊和公司共享的核心價值和願望價值，也可以使用它來創建一本全新的員工手冊，稱為文化手冊。 這個想法是以創造視覺去提醒您的團隊價值觀，同時以互動方式獲得樂趣。   當您能夠為您的團隊、部門、或組織的工作創造一個美好的闡述時，您很可能已經找到並視覺化了您的目標。   以下是一些可能有助於您確定要顯示什麼內容的問題： 您會向想要洞悉您的團隊的人們展示哪些照片、影片、聲音、螢幕截圖或文字？ 您過去收到了哪些電子郵件、獎盃、徽章或禮物，代表您將來想要的例子？ 哪些產品、電話或事物可以提醒人們永遠不要再發生的事情？ 

如何尋找個人及團隊的價值 問題是，您知道您認為可能的東西是什麼嗎？ 群體和個人都可以辨識兩種價值，包括： 核心價值：這些是您自然而然得到的。 沒有它們，你就不能做你自己。 它們與您的思維或文化息息相關，並引導您的自然行為。 期望價值：這些是您渴望擁有的價值，但不幸的是，它們仍然不是自然而來的……至少現在還沒有。 您需要付出一些努力來提醒自己，這些價值對於您的成功很重要，而您 畢竟，比發現“你是誰”更有趣的是，了解你可能成為誰。 那麼組織價值呢？ 當涉及業務價值時，至關重要的是，第一步是認識並保護已經足夠的東西，然後創造和添加新價值。 「只有保護已經有價值的東西，您才能創造新的價值。」- Jurgen Appelo《Managing for Happiness》 那麼定義我們的價值觀需要什麼呢？ 其中一個方法是把它遊戲化，就像我們在管理3.0基礎課程上經常做的那樣。 如何找到您的價值觀？ 價值觀

如何做正確的事 大多數組織變革議題都有相同的形式：「我們如何改變他人？」但我們是透過改變自己而不是別人來獲得更好、更快樂的組織。 當人們不專注於提升自己時，難怪他們總是互相埋怨嗎？ 管理類型：從管理1.0到3.0 管理1.0：「做了錯的事。」 對於許多組織而言，常見的做法是把他們機器管理。 我們將此稱為管理1.0。 在這種管理風格下，領導者認為整體的改進需要監控、維修和更換零件。 工程師們發展了科學的管理方法，領導的指揮與控制風格在20世紀非常成功。 工程師使用前期設計、自上而下的計劃以及命令和控制結構和流程開發了大多數管理框架。 管理 2.0：「把對的事做錯了。」幸運的是，許多管理人員已經意識到，更大的挑戰是與人合作，而不是與機器合作。 在管理2.0組織中，每個人都認識到「人是最有價值的資產」，管理人員必須成為「服務型領導者」。 但是，同時，管理人員更喜歡堅持層級結構。 管理3.0：「做對的

你如何進行團隊合作？ 如何溝通、分享資訊、解決衝突或做決定？ 在團隊協議中以結構化的方式闡明關鍵問題。 透過制定團隊協議，團隊可以就如何合作達成共識，這有助於防止誤解、減少衝突並提高整體效率。 協議還可以作為新團隊成員入職的工具，以及作為參考點去解決可能出現的任何問題。 什麼是團隊協議？ 團隊協議，也稱為團隊章程或團隊合同，是一份概述團隊合作方式的指導方針（指引）和期望的文件。 它是團隊成員自己創建的合作協議，作為參考點去幫助指導團隊的行動和決策。 如何使用這個模板方法一 1. 按照每個方框裡的數字 2. 團隊討論並同意每個方框裡的內容方法二 1. 設計自己的方法 2. 作為一個團隊自己決定起點1. 我們同意什麼 由這𥚃開始。 讓我們記下所有已經達成一致的關鍵項目。  每個便利貼記一件。  範例：核心工作時間 1100-1

來自墨西哥的管理 3.0 推動者Guillermo Lechuga 將人們放在第一位。 他近來發現這種領導風格可以稱為以人為本的領導力。 以下是他想法： 我一直認為負責團隊是很重大的責任……也許是我一生中最重大的責任之一。 我記得當我開始擔任團隊領導時，我用一個非常人性化的方法。 但同事和直屬上司卻批評了我。 他們說我應該對人更嚴厲，因為「體貼」只會讓他們濫用我的善意，讓我以後看起來很糟糕。 有時我想知道把他們視為人而不是員工這種做法是否不對。 幸運的是，當中的樂趣和好的結果讓我意識到我的方法是有效的，而且很是值得的。 隨後我更意識到我並不是唯一一個使用這種領導風格的人。 甚至有人稱之為「以人為本的領導力」。 什麼是以人為本的領導力？  顧名思義，以人為本的領導力是一種以人為首的領導風格。 是將人放在第一位。 因此，重要的是要關注他們的動機、心態、恐懼、社會關係、環境和其他方面。